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想要轉型不閃腰,玩轉品牌是王道 

 

品牌建設與管理,之于日常消費品、高度市場化的行業,具有較為明確的產品和服務的企業而言,已經是司空見慣的重要戰略舉措。因為相關市場主體如果不這樣做,在競爭激烈的市場環境中,你就很難生存,更不要談發展。
這一課題,放到城投類公司,目前僅僅是少數領先企業在探索和實踐的經營管理新概念。眾所周知,城投類平臺公司依托地方政府而生。縱觀城投行業二十多年的發展歷程,其發展壯大與我國經濟發展過程密不可分。城投類平臺公司作為地方政府舉債搞基礎建設的歷史產物,對地方經濟社會發展也發揮過十分重要的作用,并大致形成以下幾種類型(李南山:地方融資平臺公司轉型之路):
第一類城投類公司是政府建設項目的責任主體,名義上是公司法人,實際為事業體制,隸屬于政府某一職能部門,較多采用“一套班子、兩塊牌子”的組織結構。
第二類城投類公司,通過土地運作、儲備、開發及國有資產劃撥,整合了一定的社會資源,主營業務集中于各類園區土地一級開發、基礎設施項目建設以及其他衍生資源。
第三類城投類公司,隨著開發業務發展及管理成熟,路橋等市政建設、環境保護和水電氣公交等民生產品供應等更多的資源被劃入成為子公司,多元業務板塊逐漸形成母子架構,主營業務重心也逐漸由總部下移至子公司。同時,公司在資本市場上積累一定的融資渠道和投資管理能力,但主營業務發展仍呈現自發性與被動性,缺乏戰略層面的業務整合和市場化運作的能力。
第四類城投類公司,對公益性項目、經營性項目和準經營性項目開始建立區分機制,形成幾大核心業務板塊,總部管控能力有所加強,主要負責戰略投資、產業監控、資源整合、人才培育與服務支持。這類公司各業務板塊分別由不同的子集團進行專業化經營管理,已經積累了一定的融投資運作經驗,但對政府信用資源和銀行系統性融資的依賴度仍然較高。
不管是哪一類型和發展階段的公司,至今,土地整理開發、基礎設施建設、公共設施建設等仍然是核心主業,經營性項目、準經營性項目業務占比不高,利潤實現情況就更加不容樂觀。其客戶擴展至包括地方政府、一系列企業客戶和公眾客戶在內,但最為核心的客戶依舊是政府客戶。基于多年來建立的關系,城投類平臺公司和地方政府雙方已然建立了良好的合作、互信的機制,地方政府愿意并放心平臺公司繼續作為。
當前,地方城市基礎設施建設和社會經濟發展任務依舊很重,地方政府債務也亟需化解和破題,平臺公司依然是地方政府的最值得信任的抓手。在如此大背景下,市場化轉型在企業和員工層面顯得并沒有那么緊迫,真正意義上企業所關注的品牌建設與管理事宜就更不太可能得到重視,基本處于自覺自發生長狀態。甲方意識和觀念深入人心,品牌意識不強,品牌定位和價值體系在經營管理過程中自然、無意識形成,缺乏有意識、有目的的規劃和塑造。品牌架構搭建主要是自發行為,還沒有上升到科學、合理的自覺行為,缺乏支持業務戰略的明晰的品牌架構。品牌管理的組織和制度流程尚不完善,在品牌傳播與推廣方面仍舊以一線具體業務運營主體零散的廣告宣傳與推廣為主。
關于平臺公司轉型,自2010年《國務院關于加強地方政府融資平臺公司管理有關問題的通知》(國發〔2010〕19號)出臺后,便開始提出,至今已有一段時間。這期間大體經歷了“不需要轉型”階段——“持有觀望、猶豫和僥幸態度”階段——“想要轉型卻找不到路徑”階段——“部分地區轉型取得實效”階段等四個階段。總的來看,平臺公司此前的生存環境過于寬松,普遍比較“滋潤”。當前,政策突然收緊,多數平臺公司面臨茫然窘境,同時也在嘗試著探索轉型。
為深入貫徹落實《中共中央國務院關于深化國有企業改革的指導意見》(中發〔2015〕22號)、《國務院關于改革和完善國有資產管理體制的若干意見》(國發〔2015〕63號)、《國務院關于推進國有資本投資、運營公司改革試點的實施意見》(國發〔2018〕23號)、《改革國有資本授權經營體制方案》(國發〔2019〕9號),隨著《國務院關于加強地方政府性債務管理的意見》(國發〔2014〕43號)、《關于進一步規范地方政府舉債融資行為的通知》(財預〔2017〕50號)和《關于堅決制止地方以政府購買服務名義違法違規融資的通知》(財預〔2017〕87號)的相繼出臺,中央化解地方政府債務危機、規范融資行為的決心不斷增強,受制于各類監管要求的影響,平臺公司曾經一哄而上提出轉型,并成為行業熱點。深入深究,大家會發現,不少所謂轉型成功的平臺公司在政府關系、人員身份、政府債務、項目結構、業務收入、法人治理、激勵機制等方面或多或少依然有著濃厚的政府性色彩或公益性屬性。
在2018年嚴監管的背景下,特別是隱性債務管理和預算強約束的要求下,無論是地方政府還是平臺公司,已然意識到“掛羊頭賣狗肉”式的轉型純屬自欺欺人,不僅金融機構不認,還會帶來隱性債務風險,一旦造成違約事件更是波及和影響整個地區的信用。為此,部分地區按照“市場化、實體化、多元化、規范化”的原則謀劃平臺公司實質轉型。
目前來看,地方政府已經從城市經營、國有資產盤活等角度,高位統籌和謀劃地方國有企業改革和平臺公司轉型工作,相關國有企業改革和平臺公司轉型的政策文件更加講求實際和可行性。可見,地方政府已經普遍意識到平臺公司始終是提升地方城市建設水平的重要幫手,是城市國有資產經營和資源盤活的重要抓手,是城市產業結構轉型和產業引導發展的重要依托,甚至是承接和化解地方政府債務的重要載體。
未來,城投類公司可能向四大平臺模式轉型:
一是市場化融資平臺。通過銀行貸款、企業債券、基金、項目融資、資產證券化、掛牌上市等市場化方式,拓寬融資渠道。
二是國有資產管理平臺。接受政府授權運營國有資產,擴大企業規模,提高資產質量,增加市場化經營收益。
三是國有資本運營平臺。通過股權運作、價值管理、有序進退等方式,促進國有資本和產業資本、金融資本的深度融合。
四是區域產業促進平臺。重點投資重要行業、關鍵產業要素領域、戰略性新興產業等,推動當地產業集聚發展。
由于城投類平臺公司長期在體制框架內運作,如何強化市場化意識及客戶觀念,培育和提高適應市場規則的公司治理、資本運作、戰略規劃、資源整合、品牌建設與管理等水平和能力,是實現向“市場化”和“實體化”轉型,真正成為自主經營市場主體的關鍵要素。融資也好、為有關企業提供生產要素方面的服務也好,亦或是為終端客戶提供的生活服務,市場化轉型的深化無不需要城投類平臺公司強化品牌意識、重視品牌建設和管理、傳播推廣方面的工作。
一個成功的品牌代表一系列內涵,體現出公司的使命擔當,是企業信用的標志。品牌之所以能夠成為名牌,不在于它的包裝和廣告宣傳的力量,而在于它誠實的品質、精致的設計、高超的質量、優質的服務、獨特的文化品位以及豐厚歷史的積淀。
城投類平臺公司在品牌打造過程中有必要注意幾個方面的要點:
一是,厘清市場化轉型過程中核心客戶是到底誰,他們對于品牌的訴求是什么,從而著力打造相對應的能夠滿足其功能性訴求和情感性訴求的產品和服務,在此基礎上強化品牌的核心價值塑造。
二是,基于轉型升級的戰略要求,厘清自身一系列業務的基礎上,厘清一系列不同品牌之間的關系,搞清楚整個企業到底需要多少品牌,這些品牌之間的層次關系等。對于城投類公司而言,組織品牌、產業(領域品牌)、具體的產品和服務品牌是必須厘清的幾個品牌概念。以母品牌延伸品牌為主的統一品牌模式相對更加適合于主業較為突出的城投類平臺公司。這樣的模式下,母品牌和領域品牌具有延續性和規范性,構成品牌架構的核心。同時,用領域(產業)品牌延伸或背書具體產品與服務,可以使母品牌免遭稀釋。目前這種模式被上海城投、云投集團等城投類公司所采用。
三是,整合內外部資源,集中力量做好品牌管理及傳播、推廣、業務協同方面的工作。一定要避免一個誤區,品牌的塑造好像唯一的方式就是廣告傳播。相反,對于城投類平臺公司而言,品牌傳播與推廣的最好方式是每一個品牌客戶接觸點的優化與實踐。客戶體驗才是顧客與品牌產生連接的橋梁。
我們在品牌中呈現的獨特風格,做生意的行為和方式,品牌所代表的價值,以及我們的客戶如何來感知我們的價值,這些才是品牌。正因為品牌是向客戶的承諾,以持之以恒的方式、態度和個性來兌現這種承諾是城投類平臺公司最可取的品牌建設與管理之道。

品牌建設與管理,之于日常消費品、高度市場化的行業,具有較為明確的產品和服務的企業而言,已經是司空見慣的重要戰略舉措。因為相關市場主體如果不這樣做,在競爭激烈的市場環境中,你就很難生存,更不要談發展。

這一課題,放到城投類公司,目前僅僅是少數領先企業在探索和實踐的經營管理新概念。眾所周知,城投類平臺公司依托地方政府而生。縱觀城投行業二十多年的發展歷程,其發展壯大與我國經濟發展過程密不可分。城投類平臺公司作為地方政府舉債搞基礎建設的歷史產物,對地方經濟社會發展也發揮過十分重要的作用,并大致形成以下幾種類型(李南山:地方融資平臺公司轉型之路):
第一類城投類公司是政府建設項目的責任主體,名義上是公司法人,實際為事業體制,隸屬于政府某一職能部門,較多采用“一套班子、兩塊牌子”的組織結構。

第二類城投類公司,通過土地運作、儲備、開發及國有資產劃撥,整合了一定的社會資源,主營業務集中于各類園區土地一級開發、基礎設施項目建設以及其他衍生資源。

第三類城投類公司,隨著開發業務發展及管理成熟,路橋等市政建設、環境保護和水電氣公交等民生產品供應等更多的資源被劃入成為子公司,多元業務板塊逐漸形成母子架構,主營業務重心也逐漸由總部下移至子公司。同時,公司在資本市場上積累一定的融資渠道和投資管理能力,但主營業務發展仍呈現自發性與被動性,缺乏戰略層面的業務整合和市場化運作的能力。

第四類城投類公司,對公益性項目、經營性項目和準經營性項目開始建立區分機制,形成幾大核心業務板塊,總部管控能力有所加強,主要負責戰略投資、產業監控、資源整合、人才培育與服務支持。這類公司各業務板塊分別由不同的子集團進行專業化經營管理,已經積累了一定的融投資運作經驗,但對政府信用資源和銀行系統性融資的依賴度仍然較高。

不管是哪一類型和發展階段的公司,至今,土地整理開發、基礎設施建設、公共設施建設等仍然是核心主業,經營性項目、準經營性項目業務占比不高,利潤實現情況就更加不容樂觀。其客戶擴展至包括地方政府、一系列企業客戶和公眾客戶在內,但最為核心的客戶依舊是政府客戶。基于多年來建立的關系,城投類平臺公司和地方政府雙方已然建立了良好的合作、互信的機制,地方政府愿意并放心平臺公司繼續作為。

當前,地方城市基礎設施建設和社會經濟發展任務依舊很重,地方政府債務也亟需化解和破題,平臺公司依然是地方政府的最值得信任的抓手。在如此大背景下,市場化轉型在企業和員工層面顯得并沒有那么緊迫,真正意義上企業所關注的品牌建設與管理事宜就更不太可能得到重視,基本處于自覺自發生長狀態。甲方意識和觀念深入人心,品牌意識不強,品牌定位和價值體系在經營管理過程中自然、無意識形成,缺乏有意識、有目的的規劃和塑造。品牌架構搭建主要是自發行為,還沒有上升到科學、合理的自覺行為,缺乏支持業務戰略的明晰的品牌架構。品牌管理的組織和制度流程尚不完善,在品牌傳播與推廣方面仍舊以一線具體業務運營主體零散的廣告宣傳與推廣為主。

關于平臺公司轉型,自2010年《國務院關于加強地方政府融資平臺公司管理有關問題的通知》(國發〔2010〕19號)出臺后,便開始提出,至今已有一段時間。這期間大體經歷了“不需要轉型”階段——“持有觀望、猶豫和僥幸態度”階段——“想要轉型卻找不到路徑”階段——“部分地區轉型取得實效”階段等四個階段。總的來看,平臺公司此前的生存環境過于寬松,普遍比較“滋潤”。當前,政策突然收緊,多數平臺公司面臨茫然窘境,同時也在嘗試著探索轉型。

為深入貫徹落實《中共中央國務院關于深化國有企業改革的指導意見》(中發〔2015〕22號)、《國務院關于改革和完善國有資產管理體制的若干意見》(國發〔2015〕63號)、《國務院關于推進國有資本投資、運營公司改革試點的實施意見》(國發〔2018〕23號)、《改革國有資本授權經營體制方案》(國發〔2019〕9號),隨著《國務院關于加強地方政府性債務管理的意見》(國發〔2014〕43號)、《關于進一步規范地方政府舉債融資行為的通知》(財預〔2017〕50號)和《關于堅決制止地方以政府購買服務名義違法違規融資的通知》(財預〔2017〕87號)的相繼出臺,中央化解地方政府債務危機、規范融資行為的決心不斷增強,受制于各類監管要求的影響,平臺公司曾經一哄而上提出轉型,并成為行業熱點。深入深究,大家會發現,不少所謂轉型成功的平臺公司在政府關系、人員身份、政府債務、項目結構、業務收入、法人治理、激勵機制等方面或多或少依然有著濃厚的政府性色彩或公益性屬性。

在2018年嚴監管的背景下,特別是隱性債務管理和預算強約束的要求下,無論是地方政府還是平臺公司,已然意識到“掛羊頭賣狗肉”式的轉型純屬自欺欺人,不僅金融機構不認,還會帶來隱性債務風險,一旦造成違約事件更是波及和影響整個地區的信用。為此,部分地區按照“市場化、實體化、多元化、規范化”的原則謀劃平臺公司實質轉型。

目前來看,地方政府已經從城市經營、國有資產盤活等角度,高位統籌和謀劃地方國有企業改革和平臺公司轉型工作,相關國有企業改革和平臺公司轉型的政策文件更加講求實際和可行性。可見,地方政府已經普遍意識到平臺公司始終是提升地方城市建設水平的重要幫手,是城市國有資產經營和資源盤活的重要抓手,是城市產業結構轉型和產業引導發展的重要依托,甚至是承接和化解地方政府債務的重要載體。

未來,城投類公司可能向四大平臺模式轉型:

一是市場化融資平臺。通過銀行貸款、企業債券、基金、項目融資、資產證券化、掛牌上市等市場化方式,拓寬融資渠道。

二是國有資產管理平臺。接受政府授權運營國有資產,擴大企業規模,提高資產質量,增加市場化經營收益。

三是國有資本運營平臺。通過股權運作、價值管理、有序進退等方式,促進國有資本和產業資本、金融資本的深度融合。

四是區域產業促進平臺。重點投資重要行業、關鍵產業要素領域、戰略性新興產業等,推動當地產業集聚發展。

由于城投類平臺公司長期在體制框架內運作,如何強化市場化意識及客戶觀念,培育和提高適應市場規則的公司治理、資本運作、戰略規劃、資源整合、品牌建設與管理等水平和能力,是實現向“市場化”和“實體化”轉型,真正成為自主經營市場主體的關鍵要素。融資也好、為有關企業提供生產要素方面的服務也好,亦或是為終端客戶提供的生活服務,市場化轉型的深化無不需要城投類平臺公司強化品牌意識、重視品牌建設和管理、傳播推廣方面的工作。

一個成功的品牌代表一系列內涵,體現出公司的使命擔當,是企業信用的標志。品牌之所以能夠成為名牌,不在于它的包裝和廣告宣傳的力量,而在于它誠實的品質、精致的設計、高超的質量、優質的服務、獨特的文化品位以及豐厚歷史的積淀。

城投類平臺公司在品牌打造過程中有必要注意幾個方面的要點:

一是,厘清市場化轉型過程中核心客戶是到底誰,他們對于品牌的訴求是什么,從而著力打造相對應的能夠滿足其功能性訴求和情感性訴求的產品和服務,在此基礎上強化品牌的核心價值塑造。

二是,基于轉型升級的戰略要求,厘清自身一系列業務的基礎上,厘清一系列不同品牌之間的關系,搞清楚整個企業到底需要多少品牌,這些品牌之間的層次關系等。對于城投類公司而言,組織品牌、產業(領域品牌)、具體的產品和服務品牌是必須厘清的幾個品牌概念。以母品牌延伸品牌為主的統一品牌模式相對更加適合于主業較為突出的城投類平臺公司。這樣的模式下,母品牌和領域品牌具有延續性和規范性,構成品牌架構的核心。同時,用領域(產業)品牌延伸或背書具體產品與服務,可以使母品牌免遭稀釋。目前這種模式被上海城投、云投集團等城投類公司所采用。

三是,整合內外部資源,集中力量做好品牌管理及傳播、推廣、業務協同方面的工作。一定要避免一個誤區,品牌的塑造好像唯一的方式就是廣告傳播。相反,對于城投類平臺公司而言,品牌傳播與推廣的最好方式是每一個品牌客戶接觸點的優化與實踐。客戶體驗才是顧客與品牌產生連接的橋梁。

我們在品牌中呈現的獨特風格,做生意的行為和方式,品牌所代表的價值,以及我們的客戶如何來感知我們的價值,這些才是品牌。正因為品牌是向客戶的承諾,以持之以恒的方式、態度和個性來兌現這種承諾是城投類平臺公司最可取的品牌建設與管理之道。

 

作者:黃超--同心動力總裁

來源:同心動力管理V視角(ID: topduty)

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